Virágzik a gazdaság, az acélipar, szédítő tempóban épülnek a vasutak. Nincs az a mennyiségű szén, amit a piac ne tudna felvenni. A bányászok azonban alacsony fizetésért dolgoznak, sok a túlóra, rosszak a munkakörülmények, emiatt már több mint fél éve tart a sztrájk a coloradói szénbányákban, ami véres erőszakba torkollik. 1914-et írunk, a történések földrengésszerű erővel hangolják a közvéleményt az ipar császáraként emlegetett Rockefeller család ellen. Egy PR szakembert hívnak segítségül és megszületik a modernkori kríziskommunikáció.
Rég nem látott sebességgel száguld a magyar gazdaság. A KSH becslése szerint tavaly a növekedés megközelítette az 5 százalékot. Meghatározó szerepe van ebben a járműiparnak, illetve az autóalkatrész-gyártásnak. Kérdésen felül áll, hogy – a jellemzően multinacionális – vállalatoknál a munkakörülményeket nem lehet összehasonlítani a száz évvel ezelőtt Coloradóban dolgozó bányászokéval, és az sem elhanyagolható, hogy a járműiparban elérhető fizetések jócskán meghaladják a nemzetgazdasági átlagot. Mégis, megdöbbentően sok a párhuzam a múlt század eleji amerikai munkabeszüntetések és a hazánkon 2019 elején végigsöprő autóipari sztrájksorozat között.
Az említett coloradói bányászok például azért kényszerültek egy sátortáborba – az USA-ban ma nemzeti emlékhelyként jegyzett – Ludlow-ban, mert a sztrájkoló bányászokat kirakták a vállalatok tulajdonában lévő otthonokból. Száz évvel később, az egyik hazai szakszervezet az általa szervezett munkabeszüntetés kapcsán kísértetiesen hasonlóról számolt be, arról, hogy a sztrájkolókra munkaadójuk azzal gyakorol nyomást, hogy kénytelenek lesznek elhagyni a cég által biztosított munkásszállást.
Nem kellett volna, hogy váratlanul érje a termelő cégeket a szakszervezetek erősödése, dolgozóik sztrájkhajlandósága 2019-ben sem. A súlyos munkaerőhiánnyal küzdő ipari szereplők és a munkavállalók az elmúlt években helyet cseréltek a kereslet-kínálat örökérvényű gazdasági mérlegének két oldalán. Túl vagyunk azon, hogy a „melós” féltse megélhetését, könnyen talál magának másik állást. Eközben egy munkabeszüntetés komolyan rombolja az apránként felépített munkáltatói márkát.
Rockefeller 1914-ben végül egy kommunikációs szakembert, Ivy Lee-t kérte meg, hogy segítsen a helyzet kezelésében. Hírlevelek készültek a bányászatról, a termelésről, a szakszervezetekről, amit véleményvezérek kaptak meg. Közvetlen megszólításukkal rendkívül hatásosan befolyásolták az egész közvéleményt. Tanácsára Rockefeller bányászokkal és családjukkal találkozott, közösségi eseményeken vett rész, sörözött a munkásokkal, sértettekkel találkozott – és mindezt végigkísérhette a sajtó.
Ivy Ledbetter Lee-t tartja a PR szakma a világ első professzionális kríziskommunikációs szakértőjének. Irodáját 1904-ben nyitotta meg New York-ban. Ügyfeleinek azt tanácsolta: kommunikáljanak nyíltan és őszintén, adjanak gyors és pontos tájékoztatást a közérdeklődésre számot tartó ügyekben. Ez vezette sikerre.
A kríziskezelés – immár több mint százéves – alapszabályai az employer brandingre is vonatkoznak. A legfontosabb a felkészülés, hiszen régen rossz, ha egy válsághelyzetben, egy munkabeszüntetés idején kezdünk el azon gondolkozni, hogy mit tehetünk. Alapvető, hogy létezzen erre írásos forgatókönyv, kijelölve a krízisteam tagjait, a nyilatkozót, meghatározza a folyamatos információáramláshoz szükséges kulcspozíciókat és felelősöket, illetve technikai hátteret. A munkához tartozik, hogy a stakeholderekről állandó, frissített lista álljon rendelkezésre a munkatársaktól kezdve a sajtón keresztül a beszállító, illetve végfelhasználó partnerekig. Legyen a fiókba bekészítve olyan közlemény minta, amit az adott helyzethez igazodva akár perceken belül ki lehet adni a sajtónak és egy másik, amit belső kommunikációban tudunk használni. Ugyanígy rendelkezésre kell állnia azoknak a paneleknek, amelyek segítségével a beérkező kérdésekre azonnali válaszokat lehet adni.
Válsághelyzetben – ahogy ezt Rockefeller is felismerte – elengedhetetlen egy olyan szakértő csapat, ügynökség bevonása is, amely tapasztalatával képes egy krízisből akár sikertörténetet kovácsolni. És persze gyakoroljunk, készüljünk fel az éles helyzetet imitálva.
Henry Ford, a híres T-Modell megalkotója nem csak a modern sorozatgyártásban volt úttörő. Ő volt az első komoly ipargyáros, aki tudatosan használt két olyan kommunikációs eszközt, amelyek később alapvetővé váltak a PR-ben. Tudta, hogy a hitelességet és a nyilvánosságot az tudja maga mellé állítani, aki első tud lenni valamiben (pozicionálás), és azt is, hogy a sajtó számára elérhetőnek kell lennie: sajtótájékoztatókat szervezett, és azt is elérte, hogy a korabeli sajtó gazdasági témák szakértőjeként rendszeresen kereste. Ma már stratégiai employer branding lépésként tartanánk számon azt is, hogy az – autógyártók közül elsőként – duplájára emelte a fizetéseket, 9 helyett 8 órás műszakot vezetett be, a férfiak mellett nőket, színesbőrűeket, mozgáskorlátozottakat is alkalmazott. Igaz, a szakszervezeteket erős kézzel törte le.
A jó employer branding segíthet elkerülni a sztrájkokat, kezelni egy válsághelyzetet
A konkrét válsághelyzet megelőzéséhez hívjuk segítségül az employer brandinget. Legyen folyamatos és interaktív a belső kommunikáció. Magától értetődő lenne, hogy létezzen belső elektronikus hírlevél, de ebben sok – jellemzően gyártó – cég egyáltalán nem gondolkozik, mondván, hogy a kékgallérosoknak nincs „céges” e-mail címük. Ha semmiképpen sem akarunk magán e-mail címekre hírlevelet küldeni (bár miért ne tennénk, amikor ügyfeleinket is így keressük meg), akkor megoldás lehet például egy zárt Facebook csoport. Ez olyan, mintha állandó „állománygyűlést” tartanánk. Szondáztatható a dolgozók hangulata, azonosíthatók azok a véleményvezérek, akiket az oldal kezelésébe bevonva (pl. írjanak posztot, készítsenek fényképet, jelentkezzenek élőben mobiljuk segítségével, vegyék át az oldal kezelését 1 napra) nagyköveteinkké tehetünk. A felsővezetés rendszeres időközönként találkozhat egy csésze kávéra néhány dolgozóval, amelyről természetesen beszámoló készül. Fordított nap szervezhető, amikor a gyártósor mellé áll akár CEO vagy a HR-es csapat. A vállalati újságot, a nyomtatott hírlevelet is használjuk arra, hogy elmagyarázzuk: milyen közös célokért dolgozik a csapat, egy-egy – akár a béreket, kompenzációs csomagot érintő – döntés hátterét világítsuk meg már az előkészítő szakaszban.
Jóformán semmi mást nem kell tenni, mint amit száz évvel ezelőtt Ivy Lee tanácsolt, használva napjaink kommunikációs eszközeit. Emellett tanuljunk elődeink hibáiból: akkor készüljünk fel a válsághelyzetre, amikor nincs krízis, és használjuk az employer brandinget a válság megelőzésére!
| TIPP: A közösségi oldalaidra is figyelj, ha baj van! Egy krízis, és így egy munkabeszüntetés esetén se feledkezzünk meg social media oldalainkról, hirdetési kampányainkról. Ezeket azonnal le kell állítani. Emellett megerősített csapattal kell figyelni a kommenteket, reakciókat. Szánjunk a közösségi felületeknek önálló fejezetet kríziskönyvünkben: így például legyenek itt is azonnal használható válaszaink, legyen, aki a krízisteam számára folyamatosan riportolja a felületeken zajló történéseket. |
A cikk eredeti verziója az Employer Branding magazin 2019/1 számában jelent meg.
Felhasznált források:
https://hu.wikipedia.org/wiki/John_D._Rockefeller
https://en.wikipedia.org/wiki/Ivy_Lee
Dr. Konczosné Dr. Szombathelyi Márta – A PR úttörői és napjainkig tartó hatásuk
